*L’immagine è stata generata con IA.
Il ritmo del cambiamento può paralizzare alcune persone e manager. È tempo di sviluppare una relazione più dinamica con il rischio e con il fallimento.
Coraggio. È la parola che ricorre più frequentemente quando parlo con leader senior della qualità che cercano negli executive in questo momento così difficile.
Coraggio, in questo contesto, significa avere la fiducia e la forza di prendere una decisione quando non esiste una risposta chiaramente giusta o sbagliata. Significa fare ciò che è meglio per l’azienda, anche se questo renderà alcune persone infelici. Significa restare fedeli ai propri valori dichiarati, anche se ciò comporta un costo per la propria posizione in azienda, perché si è rifiutato di seguire un piano percepito come sbagliato.
Lavorando con centinaia di executive, ne ho incontrati alcuni che definisco “dirigenti e manager ippocratici”. Il nome viene dal giuramento di Ippocrate dei medici, associato alla frase “Primum non nocere”. Questi leader sembrano aver adottato la stessa filosofia nella gestione della propria carriera e dei propri incarichi. Scelgono la via sicura, restano sotto il radar e non si espongono.
Ma se vuoi crescere, sappi che molti CEO devono capire se hai il coraggio di agire. Certo, non tutti in azienda prendono decisioni strategiche o allocano risorse a nuove iniziative. Ma tutti devono guidare dal posto in cui siedono. Questo significa assumersi responsabilità e capire come influenzare l’organizzazione.
“Il coraggio è una competenza estremamente preziosa in questo momento”, mi ha detto Ryan Roslansky, CEO di LinkedIn. “Si tratta di avere il coraggio di prendere una decisione quando semplicemente non ci sono decisioni facili o buone da prendere, in particolare a causa del covid… È facile cadere nello schema di voler aspettare più informazioni, ma è fondamentale avere il coraggio di decidere e andare avanti. Vedo molte persone che faticano con questo.”
Il coraggio significa avere la fiducia e la forza di prendere una decisione quando non c’è una risposta chiara, fare ciò che è meglio per l’azienda anche a costo di scontentare.
Come si costruisce più coraggio?
Avere un’opinione su ciò che viene discusso è importante. “Parlo sempre con il mio team di coraggio”, ha detto Paige Ross, responsabile globale HR di Blackstone. “Non si tratta solo di sapere la risposta. Ti si chiede di avere un punto di vista e di condividerlo. Se non puoi farlo nel mio team, non puoi crescere.”
Un leader coraggioso sa anche che esporsi comporta il rischio di sbagliare o fallire. Molti CEO e senior leader cercano di promuovere manager che hanno fallito e che sanno dimostrare di aver imparato dall’esperienza. Vogliono leader che rischiano in grande e che, se cadono, capiscono cosa non ha funzionato.
Ma siamo ancora troppo inclini a mostrarci invincibili, a presentare CV perfetti con traiettorie lisce e successi continui. Nei colloqui di lavoro i candidati evitano di ammettere fallimenti o debolezze, salvo le solite non-risposte come “Lavoro troppo” o “Tengo troppo”.
“Le persone che non prendono cattive decisioni sono indecise e avverse al rischio”, ha detto David Kenny, allora CEO di Weather Company. “Adoro assumere persone che hanno fallito. Qui abbiamo persone eccellenti con fallimenti anche gravi alle spalle. Se è successo una volta e hanno imparato, sono molto migliori perché hanno corso un rischio. Sono più umili, contribuiscono di più alla cultura, fanno grandi cose perché hanno imparato.”
Non tutti i leader la pensano così. Ci sono ancora aziende con una cultura che incoraggia l’approccio ippocratico: avversione al rischio e penalità per chi prova qualcosa che non funziona. La parola preferita in queste aziende è “no”, giustificata come protezione del brand.
Diane Gherson, ex CHRO di IBM, ha condiviso un aneddoto illuminante dai suoi primi anni in azienda: “Nel mio primo lavoro dopo il master lavoravo per un capo molto intelligente. Gli proposi un’idea per migliorare. Mi ascoltò attentamente e disse: ‘È un’ottima idea. Ora sai cosa facciamo qui con le buone idee.’ Aprì il cassetto, pieno di biglietti accuratamente piegati, e disse: ‘Le mettiamo qui dentro e le tiriamo fuori quando è il momento.’”
Quando il mondo del business era più stabile e prevedibile, forse funzionava. Ma oggi non basta più. Tutti devono avere coraggio: per decidere, per avere un punto di vista, per agire. Restare fermi significa essere presto superati.
Leggi l’articolo di Adam Bryant in lingua originale su Strategy + Business
**Il presente articolo è stato tradotto integralmente da un consulente PRIMATE.
***A lungo abbiamo adottato un linguaggio inclusivo, usando anche la vocale schwa (ə). Diversi lettori ci hanno però segnalato che questo rendeva gli articoli meno scorrevoli, perciò abbiamo scelto di tornare a una forma al maschile per favorire la lettura. PRIMATE resta profondamente sensibile ai temi di Diversity, Equity & Inclusion e continuerà a promuovere una cultura organizzativa rispettosa e inclusiva, in ogni sua forma.